Theorieentwicklung

Die verwendete Theorie (eine virtuelle Realität) bestimmt, welchen Teil der realen Realität wir erkennen und „wissenschaftlich“ logisch darstellen und artikulieren können.

Keinem Entwickler von Computerchips käme es in den Sinn, auf 100-jährigen Theorien für den Elektromotorenbau aufzubauen. Sonst würde logischerweise wieder ein Elektromotor herauskommen.

Etwa auf dieser Ebene bewegen wir uns, wenn wir zur Erklärung unserer Realen Wirtschaft über 100-jährige wirtschaftswissenschaftliche Erkenntnisse heranziehen. Auch wenn sie in der Zeit der physischen Produkte noch so wertvoll für das Verständnis der Wirtschaft waren. Es gilt, so unangenehm das für die klassischen Lehrenkonstrukteure ist, ganz einfach zur Kenntnis zu nehmen, dass viele der alten Theorien nicht mehr für die Erklärung und Gestaltung der modernen Wirtschaft genügen.

Die Probleme, die durch überholte Theorien in der Praxis verursacht werden, werden zunehmend ersichtlich. Theorie- und Gesetzesmacher verzetteln sich im Dickicht von zunehmenden Regulativen und erklären ihre Unfähigkeit mit der „zunehmenden“ Komplexität von Wirtschaft und Gesellschaft. Verkehrt statt lätz – wie der Appenzeller sagt. Komplex ist nicht die Realität. Komplex ist die Theorie. Komplex ist die Theorie geworden, weil man in deren Grundlagen den Menschen mit seinen subjektiven Bewertungskriterien vernachlässigt hat.

Seit rund 20 Jahren beginnt man den Produktionsfaktor „Know-How“ in die Wirtschaftsmodelle zu integrieren. Und man spricht von der „Wissensgesellschaft“. Wissen als prägendes Element der modernen Wirtschaft. Wissen wird strukturiert und kategorisiert. „Hab‘ nun die Teile in der Hand. Fehlt leider nur das geist’ge Band.“

„Pisa“ lässt grüssen.

Darum nochmals: Der „Wissensansatz“ greift wieder zu kurz. Wissen allein kann – aber muss nicht – nützlich sein. „Können“ ist das Stichwort und Können entwickelt sich erst in der praktizierten Realität.

Howard Dresner – Dresner Advisory Services

Howard Dresner, der Ende der 80er Jahre den Begriff Business Intelligence (BI) prägte, war 13 Jahre bei Gartner Group. Er wechselte 2005 als Chief Strategy Officer zu Hyperion, welche 2007 von Oracle aufgekauft wurde.

Seit Frühjahr 2007 firmiert er unter Dresner Advisory Services Ltd.

So kann er jetzt unabhängiger seine Perspektiven über die Entwicklung der „Business Intelligence“ verbreiten, was er denn auch tut. Sein neuestes Buch: „The Performance Management Revolution“ erscheint im November 2007 bei „John Wiley & Sons“. Der „neue“ Begriff „Performance Management“ geht weit über das bisherige Verständnis des BI hinaus, indem er auch bisher nicht berücksichtigte Indikatoren in die Modellbildung einbezieht.

Eigentlich genau das, was bei der ISG Institut bereits erhältlich ist. 🙂

Pathways to Technological Innovation

Die Australische Regierung – House of Representatives / Standing Committee on Science and Innovation – hat wiederum eine ausserordentlich gute Analyse geliefert.

Hier herunterladen.

Überhaupt muss/kann der Australischen Regierung ein Kränzlein gewunden werden. Seit vielen Jahren entwickeln sie ihr Land konsequent und weitsichtig. Auch Schweiz kann sich da ein Beispiel nehmen.

Copyright-Lizenzen direkt in Office-Dokumenten

Ein neues Tool von Microsoft ermöglicht es Benutzern, Creative-Commons-Lizenzen zu erstellen und direkt an 4seohunt.com/www/www.bengin.net Office -Dokumente zu hängten, um das Copyright für bestimmte Anwendergruppen festzulegen.

Dadurch kann ein Autor sofort feststellen, ob und wie er ‚fremde‘ Dokumente in seinen eigenen Werken verwenden kann.

Funktioniert zu Zeit aber nur mit Windows XP, Office 2003 und Office XP.

Mehr Infos auf der Seite von Creative Commons
Download des Creative-Commons-Add-in für Microsoft Office

Auslöser von Innovationen

Wer kennt nicht Leica, die Kleinbildkamera, mit der das Photographieren populär wurde? Ernst Leitz II entschied 1924 entgegen den Ratschlägen der Experten: „Es wird riskiert!“

Der Verkauf der anderen optischen Geräte (Mikroskope usw.) stagnierte und seine Mitarbeiter hatten zu wenig Arbeit. Es gab aber einen „Belichtungsmesser“ für den Kinofilm, den man zu einem kleinen Photoapparat umbauen konnte. (Damals gab es nur unhandliche grosse Kameras mit Glasplatten.)

Als richtiger Unternehmer und Patron suchte Ernst Letz II Möglichkeiten, seine Mitarbeiter zu beschäftigen und nahm das Risiko auf sich, eine Kamera zu produzieren, die es noch nirgends gab. Ohne grosse Marktumfragen. Nach dem Prinzip von Ford: „Wenn wir die Leute gefragt hätten, was sie wollen, hätten sie gesagt: ‚Schnellere Pferde‘.“

Zum 50. Todestag von Ernst Leitz II ist jetzt ein Buch erschienen:

Knut Kühn-Leitz (Hg): Ernst Leitz II – Wegbereiter der Leica. Ein vorbildlicher Unternehmer und mutiger Demokrat, 208 S., ca. 150 Abb., geb., Heel Verlag Königswinter, 35 Euro, ISBN 3-89880-551-4.

Weitere Infos auch auf:
http://www.pr-inside.com

Muss die klassische Wirtschaftstheorie neu geschrieben werden?

In „Back to the Drawing Board“ kommt „knowledge@wharton“ zum Schluss, dass die heute gelehrte Theorie auf wirtschaftlichen Grundlagen entstanden ist, die sich in der Zwischenzeit verändert haben.

In „New Tool for Resurrecting an Old Theory of the Firm“ kommt nach der Fokussierung und Vertrauen auf die Kernkompetenzen und die „Best Practises“ wieder ein Rückbesinnen auf die eigenen Fähigkeiten in den Vordergrund. Was gut ist für General Motors muss nicht gleich gut sein für den Dorfbäcker….

Innovation is a Question of Value – and Focus

Ein Beitrag, der sich speziell zu lesen lohnt: für Champions, für Innovatoren, für Manager, die sich mit Innovationen herumschlagen müssen (dürfen).

Die Mehrheit der „radikalen“ und prägenden Innovationen im Angebot – gerade in grösseren Organisationen – entwickelt sich „von unten nach oben“. Das Management muss für die entsprechenden Rahmenbedingungen sorgen und die besten Ideen fördern.

Der nachfolgende Text ist geschrieben vom Betreiber von www.mopsos.com Martin Dugage (Direktor Knowledge Management bei Schneider Electric).
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Robert Burgelman of Stanford made a presentation on May 2. at the Ecole Polytechnique in Paris about the nonlinear dynamics of innovation. Innovation Tribune talks about it.

Robert makes a distinction between two processes of innovation. One which is top-down, mainstream, induced by the company strategy, called the „blue“ process (why blue?), and another one, which is bottom-up, autonomous, rational at the local level, and divergent with respect to the official strategy, called the „green“ process (why green?). The blue process is a response to evolutions in the familiar environment as perceived through traditional SWOT analysis. The green process is a response to evolutions in the unfamiliar environment, i.e. faint signals that only specialists or visionaries can grasp.

This is not very new. Every engineer in large organization knows that radical innovation comes from small teams working in a stealth mode at the edge of the organization. But what was interesting to me was Robert’s insights into what makes this green process work at companies like Intel. He elaborated on the concept of „strategic recognition“, i.e. the ability of top management to recognize what makes sense for the company. Quoting Napoleon („on s’engage et puis on voit“), he showed how Andy Grove at Intel or Lou Gerstner at IBM were able to recognize a key initiative to launch from a small emerging project of the company.

What struck me is two things he said about Intel, a company he apparently knows very well. First, the honesty, if not humility, of the CEO acknowledging publicly his failure to appreciate the chipset initiative, a key strategic move that turned out to be a huge success for the company („And I said it could not be done“). And second, the importance of culture as expressed by the ability of the senior execs of the company to spot interesting ideas and gradually build support over time on good projects („The best for the company is definitely in the minds of top executives at Intel“)

This last point is key to me. In Who Really Matters Art Kleiner points out to the importance of the „core group“ of a company, i.e. the community of those „who really matter“ and around whom all other employees gravitate. Most senior execs are part of this core group, but other less senior people sometimes are too. Art distinguishes between the „good“ core groups who really embody the knowledge and the culture of the company, and the „bad“ core groups, who really equate to a bunch of mercenaries in search for personal success. If a company is plagued with a „bad“ core group who doesn’t really understand what the company is, internal politics are really the name of the game, and there is no chance to build support over time for any disruptive strategy.

So in the end, what makes a great company is a paradox. You need brilliant people at the edge able to generate great projects, and you also need a core group of decision-makers able to commit collectively to supporting bold moves. This means a very high level of trust. Read my book 😉