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Schauen Sie auf www.dilbert.com die neuesten tiefgründigen Geschichten von Scott Adams.
Muss die klassische Wirtschaftstheorie neu geschrieben werden?
In „Back to the Drawing Board“ kommt „knowledge@wharton“ zum Schluss, dass die heute gelehrte Theorie auf wirtschaftlichen Grundlagen entstanden ist, die sich in der Zwischenzeit verändert haben.
In „New Tool for Resurrecting an Old Theory of the Firm“ kommt nach der Fokussierung und Vertrauen auf die Kernkompetenzen und die „Best Practises“ wieder ein Rückbesinnen auf die eigenen Fähigkeiten in den Vordergrund. Was gut ist für General Motors muss nicht gleich gut sein für den Dorfbäcker….
Open und Free-Projektmanagement SoftWare
Auf http://proj.chbs.dk/ gibt’s eine Menge von freier Software für’s Projektmanagement.
Innovation is a Question of Value – and Focus
Ein Beitrag, der sich speziell zu lesen lohnt: für Champions, für Innovatoren, für Manager, die sich mit Innovationen herumschlagen müssen (dürfen).
Die Mehrheit der „radikalen“ und prägenden Innovationen im Angebot – gerade in grösseren Organisationen – entwickelt sich „von unten nach oben“. Das Management muss für die entsprechenden Rahmenbedingungen sorgen und die besten Ideen fördern.
Der nachfolgende Text ist geschrieben vom Betreiber von www.mopsos.com Martin Dugage (Direktor Knowledge Management bei Schneider Electric).
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Robert Burgelman of Stanford made a presentation on May 2. at the Ecole Polytechnique in Paris about the nonlinear dynamics of innovation. Innovation Tribune talks about it.
Robert makes a distinction between two processes of innovation. One which is top-down, mainstream, induced by the company strategy, called the „blue“ process (why blue?), and another one, which is bottom-up, autonomous, rational at the local level, and divergent with respect to the official strategy, called the „green“ process (why green?). The blue process is a response to evolutions in the familiar environment as perceived through traditional SWOT analysis. The green process is a response to evolutions in the unfamiliar environment, i.e. faint signals that only specialists or visionaries can grasp.
This is not very new. Every engineer in large organization knows that radical innovation comes from small teams working in a stealth mode at the edge of the organization. But what was interesting to me was Robert’s insights into what makes this green process work at companies like Intel. He elaborated on the concept of „strategic recognition“, i.e. the ability of top management to recognize what makes sense for the company. Quoting Napoleon („on s’engage et puis on voit“), he showed how Andy Grove at Intel or Lou Gerstner at IBM were able to recognize a key initiative to launch from a small emerging project of the company.
What struck me is two things he said about Intel, a company he apparently knows very well. First, the honesty, if not humility, of the CEO acknowledging publicly his failure to appreciate the chipset initiative, a key strategic move that turned out to be a huge success for the company („And I said it could not be done“). And second, the importance of culture as expressed by the ability of the senior execs of the company to spot interesting ideas and gradually build support over time on good projects („The best for the company is definitely in the minds of top executives at Intel“)
This last point is key to me. In Who Really Matters Art Kleiner points out to the importance of the „core group“ of a company, i.e. the community of those „who really matter“ and around whom all other employees gravitate. Most senior execs are part of this core group, but other less senior people sometimes are too. Art distinguishes between the „good“ core groups who really embody the knowledge and the culture of the company, and the „bad“ core groups, who really equate to a bunch of mercenaries in search for personal success. If a company is plagued with a „bad“ core group who doesn’t really understand what the company is, internal politics are really the name of the game, and there is no chance to build support over time for any disruptive strategy.
So in the end, what makes a great company is a paradox. You need brilliant people at the edge able to generate great projects, and you also need a core group of decision-makers able to commit collectively to supporting bold moves. This means a very high level of trust. Read my book 😉
Future Value: The $7 Trillion Challenge
Nearly 60 percent of the aggregate value of the US stock market is based on investor expectations of future growth – and yet no real methodology exists to analyze future value. Accenture and AssetEconomics are working to create such a model, including how to translate intangible assets into manageable market value.
Stand Februar 2004, aber immer noch aktuell.
Wenn Sie ein Modell suchen, mit dem man die „Shareholders Profit Expectation“ bestimmen kann, dann schauen Sie hier.
oder Goggeln Sie nach „Shareholders Profit Expectation“
Howard Dresner, der Erfinder des Begriffs „Business Intelligence“ über das, was der Begriff ursprünglich meinte.
Die ursprüngliche Meinung des Begriffs „Business Intelligence“ ging weit über den heutigen „Technologie-Fokus“ hinaus.
Wenn Geschäfte erfolgreich sein sollen, muss der Schwerpunkt auf’s Geschäften gelegt werden – nicht auf die Technologie. Die Technologie ist „nur“ Mittel zum Zweck.
Es geht jetzt wieder „zurück zu den Ursprüngen“: Es geht um die Beziehungen: von Fertigung coinstar mission statement Coinstar Money Transfer in Constanta, Romania und Finanz, Fertigung und Verkauf, Fertigung und Marketing, Fertigung und HR, Fertigung und R&D….
Wir müssen die Gleichzeitigkeit dieser Beziehungen verstehen und berücksichtigen.
Das bisherige „finanzbasierte Performance Management geht über in ein „Performance Management Beyond Finance„….
Es zählen jetzt auch die nichtfinanziellen Werte.
Originallink
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Die einflussreichsten Softwareverkäufer
Intelligent Enterprise hat ihre jährliche Uebersicht über die zwölf einflussreichsten Softwareverkäufer veröffentlicht.
Zusätzlich haben sie aus verschiedenen Anwendungsgebieten 48 weitere Softwareanbieter als „to watch“ aufgeführt.
Originallink
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Werte – Splitter 01
5. Die Einführung des Geldes.
Vor der sog. Geldwirtschaft gab es eine Tauschwirtschaft, in der Waren beliebig ausgetauscht wurden, z.B. fünf Birnen gegen acht Äpfel. Eigentlich ist auch die moderne Wirtschaft eine Tauschwirtschaft, das neue Tauschmittel Geld hat jedoch unter anderem eine sehr angenehme Eigenschaft: es wird im Regelfall von allen Wirtschaftsteilnehmern akzeptiert. Wenn mein Nachbar keine Birnen mag, kann er sich etwas anderes dafür kaufen. Und Geld hat noch andere positive Eigenschaften, es bietet einen exakten Massstab, den sogenannten Tauschwert oder Preis und weist hohe Haltbarkeit auf. Im Vergleich zum Obst als Tauschgut ist ein Euro ein Euro. Und nicht ein grosser Apfel oder ein kleiner Apfel und auch nicht ein unreifer oder ein schon verfaulter Apfel. Aufgrund der vielen Vorteile, die das Geld beim Handel hat, unterscheidet man deshalb auch die Geldwirtschaft von der Tauschwirtschaft. In der menschlichen Entwicklung war der Übergang von der Tauschwirtschaft zur Geldwirtschaft wahrscheinlich fliessend. Die ersten Formen des Geldes waren wahrscheinlich Stein-, Bronze- oder metallene Werkzeuge, die das Leben erleichterten (deshalb allgemein begehrt waren) und doch eine gewisse Haltbarkeit aufwiesen.
Aus Wikibooks „Betriebswirtschaft“
Ueber die Einführung des Geldes wurden schon viele Texte geschrieben. Tatsächlich wurde das Geld irgendwann als „praktisches Tauschmittel“ eingeführt. Geld HAT einen Wert bekommen. Ueber die Zeit, als das Geld „sich verbreitete“, „mauserte“ sich das „Tauschmittel mit Werteigenschaften“ zum „selbständigen Wert“ und gleichzeitig zum zentralen Wertmassstab der Oekonomen.
Die Entwicklung vom Tauschmittel zum Wertmassstab und wird eigentlich erst seit Mitte der 70er Jahre langsam hinterfragt. Mit der Einführung des Computers – beziehungsweise der dafür erforderlichen Software – begann der Kopfwerker den Handwerker zu verdrängen. Während dieser Entwicklung wurde zunehmend klar, dass die alten Kriterien für die Bewertung der Arbeitsleistung von Handwerkern nicht mehr für die Bewertung der Kopfwerker taugten. Das Ergebnis des Kopfwerkers hat nicht mehr eine materielle Form, sondern ist immaterieller Natur.
Die neue Arbeitsleistung war nicht mehr vorzeigbar. Sie war nicht am Lager – und sie war auch in keiner Bilanz. Damit bekam die Bewertungsfrage eine völlig neue Dimension, die man beim „Tauschen von physischen Arbeitsergebnissen gegen einen Lohn“ gar nie berücksichtigen musste.
Patent Search
Sie wollen wissen, wer wo was patentiert hat?
Oder was patentrechtlich nicht mehr geschützt ist? Also das, was Sie problemslos für Eigenentwicklungen verwenden können?
Oder Sie wollen wissen was von technologischer Seite her auf uns zukommt?
Hier die Suchseite der WIPO (World Intellectual Property Organization)
Machen Sie sich selbst ein Bild – oder fragen Sie mich.
peter.bretscher@bengin.com
Self-learning method and apparatus for rating service providers and predicting future performance
Abstract
In one aspect, the invention relates to a method for creating a supplier-rating matrix for rating services of a supplier. The method includes defining a plurality of job 4seohunt.com/www/www.bengin.net attributes each including a plurality of sub-attributes, each sub-attribute representing a range of job attribute values and defining a job attribute vector associated with the supplier, the job attribute vector including a plurality of dimensions each corresponding to a sub-attribute. The method further includes defining a plurality of performance metrics and defining a performance vector associated with the supplier, the performance vector including a plurality of dimensions each corresponding to a performance metric. The method further includes defining a initial values for the job attribute vector and the performance vector and generating a supplier rating matrix for the supplier by mathematically combining the job attribute vector and the performance vector.