Kategorie: Techniken

Unleashing IP — in a new business model

Innovation im Geschäftsmodell

Bild (eigen): Innovationen bei den Geschäftsmodellen – nicht nur im Technologiebereich – öffnen grundsätzlich neue Chancen.

Athena Alliance (Board of Directors: Richard Cohon, Kenan Patrick Jarboe, Joan L. Wills, Jonathan Low) betreibt einen lesenswerten Blog über „The Intangible Economy“. Regelmässig sind dort Informationen über die wachsende Bedeutung des „Geistigen Eigentums“ zu finden.

Aktuell gerade ein Beitrag Unleashing IP — in a new business model. Darin weist er auf einen neuen Artikel von Bain & Company hin: Uncaptured Fortunes in Intellectual Property. (Zum runterladen ist Registrierung erforderlich.)

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Auszüge:

It’s the subtle little secret of the corporate revenue stream. Executives now recognize that intellectual property (IP) makes up the bulk of an organization’s wealth, and most chief executives will glibly claim that IP is the key to competitive advantage. Yet most CEOs pay no attention to leveraging or drawing income from those assets. How can they? Few even know what IP their company owns.

Unfortunately, very little historical knowledge or experience is available to guide executives in generating commercial advantage from what is in reality an entirely new class of assets.

What I find so fascinating about this example is only in part that it utilized IP. The real fascination is the business model that fused manufacturing and services. If US companies are going to survive in the I-Cubed Economy, this type of fusion needs to become the norm — not the rare case study………

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Lassen Sie sich von den Anregungen inspirieren. Wenn man nur das „Geistige Eigentum“ als eigenständige Ressource berücksichtigt, führt das schon zu (noch) recht selten genutzten neuen Geschäftsmodellen. Chancen, die den Verantwortlichen neue Freiheiten und Perspektiven eröffnen, die vorhandenen Potenziale besser zu nutzen – ohne dazu den Erfahrungsbereich verlassen zu müssen. Und erst noch viel günstiger.

The New Age of Innovation – Prahalad zeigt den Trend

C.K. Prahalad ist schon lange bekannt als ganzheitlicher Vor-Denker, dem es darum geht, vorhandene Potenziale besser zu erkennen und zu nutzen. Schon 1990 hat er – zusammen mit Gary Hamel – den Fokus auf die Kernkompetenzen einer Unternehmung gelegt.

Jetzt (Mai 2008) gibt er zusammen mit M.S. Krishnan ein neues Buch heraus. In ihm beschreibt er eine Entwicklung in der wir uns in der Wirtschaft bereits befinden – den aber noch Wenige erkennen und noch „Wenigere“ so klar formulieren können.

Stichworte:

N=1 -> Steht für „Jeder Kunde ist individuell.“ Lösungen entstehen im „Co-working“, „Co-Innovationg“. Also in gemeinsamer Arbeit von Kunden, Entwickler, Produzenten und Lieferanten. Nicht die Märkte sind im Vordergrund der Ueberlegungen. Die individuellen Bedürfnisse der Kunden sind es. Märkte entstehen erst dann, wenn viele Kunden dasselbe Bedürfnis haben….

R=G -> Steht für „Region = Global.“ Hier geht es darum, dass man seine Fähigkeiten Global anwenden soll. Die technologischen Grundlagen sind in vielen Fällen bereits vorhanden.

Hier gibt’s weitere Informationen über „The new Age of Innovation: Driving Co-Created Value Through Global Networks“.

Eine kleine Anmerkung über eine Sache, die beim zunehmenden „Co-Working“ vielfach vergessen geht. Schauen Sie auf das „Geistige Eigentum“, das in das „Co-Working“ eingebracht wird und achten Sie darauf, ob neues „Geistiges Eigentum“ entsteht und wo die Nutzungsrechte dafür liegen. Gerade wenn neue Lösungen multipliziert werden sollen, sind solche Überlegungen enorm wichtig.

Sich eine eigene Meinung bilden

Value and Filters

Wie machen Sie sich Ihre Meinung? Wie viele Filter und Interpretatoren sind zwischen der Realen Realität und den Informationen, die Sie erhalten?

Bill Gates ist in der Welt herum gekommen. Er hat mit eigenen Augen gesehen und hat sich seine Meinung gemacht. Er hat realisiert, wie eindimensional die Mechanismen und Entscheidungskriterien in den klassischen Ökonomischen Modellen sind. Und wie sich in der Folge der Graben zwischen Arm und Reich vergrössert. Seine Einsichten – und seine Aufforderung für eine neue Orientierung hat er im Januar am WEF in Davos vorgestellt.

Die Ursache lokalisiert er im „Mantra“ der ökonomischen Theoriekonstrukteure, dem Buch „Wohlstand der Nationen“ von Adam Smith, das unter völlig anderen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen entstanden ist. Und auf dem die gesamten Erklärungsmodelle basieren.

Er schlägt vor, dass man jetzt das zweite (eigentlich das erste) Buch von Adam Smith „Moral Sentiments“ hervorholt, und die darin formulierten ethischen Perspektiven in das ökonomische Weltbild integriert. Daraus wird sich eine „Kreative Ökonomie“ entwickeln, in der es endlich logisch und ökonomisch sinnvoll ist, auch die nichtmonetäre Wertschöpfungen zu berücksichtigen.

Aus dieser Perspektive wird es dann plötzlich richtig und sinnvoll, Bedürfnisse auch von weniger zahlungskräftigen Gruppen abzudecken. Dass diese Sichtweise für neue ökonomische Modelle von erstmals von einem „Softwaremenschen“ auf die internationale Bühne getragen wurde, kommt nicht von ungefähr. Gerade im Softwarebereich kennt man das Problem, dass grosse Summen über lange Zeiträume in die Entwicklung von „Immateriellen Gütern“ gesteckt werden müssen, und dass diese von den Ökonomen immer noch nicht anständig „kartiert“ und quantifiziert werden können.

In hunder Jahren wird ein neues Ökonomisches Verständnis – in dem die immateriellen und subjektiven Werte zählen – ganz selbstverständlich sein. Wir befinden uns zur Zeit in einer schwierigen Übergangsphase, in der die alten Wirtschaftsrezepte noch verteidigt werden. Menschlich verständlich. Ein Wirtschaftsprofessor, der 30 Jahre lang Rechnungswesen gelehrt hat, kann nicht so einfach erzählen, dass in einem Unternehmen auch noch andere Werte zählen.

Was man mit diesen gelehrten Rezepten alles anstellen kann – und wie die Risiken in „Babuschka-Manier“ verpackt und gutgläubigen Investoren untergejubelt wird – kann man an der Börse zur Zeit gerade erleben. Das Vertrauen in die Anwender der monetären Formalismen – ja in die Rezepte selbst – ist zu Recht massiv gesunken.

Es ist daher mit grosser Wahrscheinlichkeit zu erwarten, dass sich aus dieser Krise sehr bald neue und bessere Wirtschaftsmodelle entwickeln werden. Und es ist zu hoffen, dass der Aufruf von Bill Gates am WEF in Davos mithilft, diesen Veränderungsprozess zu bechleunigen.

Für all jene, die sich (wie ich) auch lieber am Original orientieren: Hier der Link zu Bill Gates‘ Text und Rede.

PS: Wenn Sie wissen wollen, wie ein solches zukünfiges System aussehen kann, schauen Sie sich auf unseren Seiten um. Zum Beispiel HIER.

Und lesen Sie – in Deutscher Sprache – zu diesem Thema die Texte von E.F. Schumacher Über die „Rückkehr zum menschlichen Mass“. Dort finden Sie auch weiterführende Links. „Rückkehr zum Menschlichen Mass“ wurde übrigens schon vor über 25 Jahren geschrieben.

Danke, Richard Stone

Richard Stone wurde vor 23 Jahren für seine bahnbrechenden Leistungen in der Entwicklung von volkswirtschaftlichen Gesamtrechnungssystemen mit dem Nobelpreis geehrt.
Anlässlich dieser Ehrung hat er seine Gedanken am 8. Dezember 1984 in The Accontants of Society dargestellt.

In dieser Schrift erläutert er, wie von der Erfahrung ausgehend die Fakten erhoben und mit geeigneten Theorien Modelle geschaffen werden, die ihrerseits dann die Politik und die (Entwicklungs-)Pläne beeinflussen.
Das Zusammenspiel zeigt er in seinem folgenden Bild.

diagram1

Auf die Arbeit von Richard Stone möchten wir an dieser Stelle nicht weiter eintreten. Gerne verwenden wir jedoch seine grafische Illustration, um in einer Adaption unsere eigenen Anliegen besser zu erläutern.

diagram2

1. „bengin! Systems“ geht wie Stone von der Erfahrung (Experience, blau) aus. Wir haben erkannt, dass Führungskräfte nicht in der Lage sind, die Ressourcenpotenziale ihrer Mitarbeiter und die subjektiven Nutzenpräferenzen ihrer Kunden und Stakeholder zu erfassen und abzubilden. Das heisst mit anderen Worten, dass mit den aktuellen betriebswirtschaftlichen Instrumenten die wichtigsten Leistungs- und Werttreiber unserer wissensbasierten Ökonomie nicht gesteuert werden können und deshalb wichtige Potenziale qualitativen Wachstums unausgeschöpft bleiben.

2. „bengin! Systems“ behebt diesen Systemfehler der ökonomischen Theorie. Unser Motor ist es, die Utopie einer neuen Wirtschaftslehre, die nicht mehr am Menschen vorbei misst, Realität werden zu lassen. Dazu haben wir die alten Fakten (Facts, blau) um die neuen nicht finanziellen Ressourcen ergänzt und parallel dazu die theoretischen Grundlagen (Theories, blau) so erweitert, dass wir die alten Modelle (Model, grün) mit ihren „linearen“ Metriksystemen verbessern konnten.

Das klingt alles sehr theoretisch und abstrakt, aber bietet dennoch einen handfesten Nutzen, weil die wesentlichsten Elemente im Entscheidungsprozess plötzlich wieder berücksichtigt werden können. Oder fänden Sie es besonders praktisch, in Zürich einen Parkplatz zu suchen mit einer Stadtkarte aus dem Jahr 1783 in der Hand? Nein? Eben, wir auch nicht.

Darum haben wir die neuen Orientierungssysteme entwickelt. Alles wird klar und gut: www.bengin.com

Gutes von McKinsey

The McKinsey Quarterly greift 4 mal im Jahr interessante Themen auf. Um sie lesen zu können, muss man sich allerdings registrieren. Es lohnt sich aber.

Diesmal lohnt es sich besonders. In dem Beitrag „Innovative management: A conversation with Gary Hamel and Lowell Bryan“ werden die Gründe und die notwendigen Massnahmen für Innovationen in den Managementmodellen fundiert und konzentriert erläutert. LINK

Gary Hamel beschäftigt sich seit über 20 Jahren mit den Veränderungen in und von Unternehmen. Er ist zu einem der wenigen ernst zu nehmenden Vordenker geworden. Zukunftsweisend, weil er nicht nur auf den materiellen sondern auch auf den immateriellen Kernkompetenzen eines Unternehmens aufbaut.

Hamel schreibt wenig Bücher. Dafür gute.
Jetzt ist es wieder so weit: „The Future of Management“ ist angekündigt. Weitere Informationen auf seiner Homepage.

OECD Science, Technology and Industry Scoreboard 2007

OECD

Die OECD hat einen Bericht über „Innovation and Performance in the Global Economy“ veröffentlicht.

Für Jeden, der sich mit Innovationen auseinander setzt eine wertvolle Quelle für eine Orientierung im gesamten Innovationsprozess. Von der Investition in das Know-How bis zur Finanzierung.

Aus dem Inhalt:
– About the Scoreboard
– What’s new in this edition
– Scoreboard quiz: what’s your score?
– Executive summary
– Highlights (pdf)
– Summaries in other languages
– Scoreboard online (Web book)

Zugang zur Information finden Sie HIER

Das gesamte Inhaltsverzeichnis (mit direkten Links zum Inhalt) finden Sie HIER

Howard Dresner – Dresner Advisory Services

Howard Dresner, der Ende der 80er Jahre den Begriff Business Intelligence (BI) prägte, war 13 Jahre bei Gartner Group. Er wechselte 2005 als Chief Strategy Officer zu Hyperion, welche 2007 von Oracle aufgekauft wurde.

Seit Frühjahr 2007 firmiert er unter Dresner Advisory Services Ltd.

So kann er jetzt unabhängiger seine Perspektiven über die Entwicklung der „Business Intelligence“ verbreiten, was er denn auch tut. Sein neuestes Buch: „The Performance Management Revolution“ erscheint im November 2007 bei „John Wiley & Sons“. Der „neue“ Begriff „Performance Management“ geht weit über das bisherige Verständnis des BI hinaus, indem er auch bisher nicht berücksichtigte Indikatoren in die Modellbildung einbezieht.

Eigentlich genau das, was bei der ISG Institut bereits erhältlich ist. 🙂

Muss die klassische Wirtschaftstheorie neu geschrieben werden?

In „Back to the Drawing Board“ kommt „knowledge@wharton“ zum Schluss, dass die heute gelehrte Theorie auf wirtschaftlichen Grundlagen entstanden ist, die sich in der Zwischenzeit verändert haben.

In „New Tool for Resurrecting an Old Theory of the Firm“ kommt nach der Fokussierung und Vertrauen auf die Kernkompetenzen und die „Best Practises“ wieder ein Rückbesinnen auf die eigenen Fähigkeiten in den Vordergrund. Was gut ist für General Motors muss nicht gleich gut sein für den Dorfbäcker….

Innovation is a Question of Value – and Focus

Ein Beitrag, der sich speziell zu lesen lohnt: für Champions, für Innovatoren, für Manager, die sich mit Innovationen herumschlagen müssen (dürfen).

Die Mehrheit der „radikalen“ und prägenden Innovationen im Angebot – gerade in grösseren Organisationen – entwickelt sich „von unten nach oben“. Das Management muss für die entsprechenden Rahmenbedingungen sorgen und die besten Ideen fördern.

Der nachfolgende Text ist geschrieben vom Betreiber von www.mopsos.com Martin Dugage (Direktor Knowledge Management bei Schneider Electric).
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Robert Burgelman of Stanford made a presentation on May 2. at the Ecole Polytechnique in Paris about the nonlinear dynamics of innovation. Innovation Tribune talks about it.

Robert makes a distinction between two processes of innovation. One which is top-down, mainstream, induced by the company strategy, called the „blue“ process (why blue?), and another one, which is bottom-up, autonomous, rational at the local level, and divergent with respect to the official strategy, called the „green“ process (why green?). The blue process is a response to evolutions in the familiar environment as perceived through traditional SWOT analysis. The green process is a response to evolutions in the unfamiliar environment, i.e. faint signals that only specialists or visionaries can grasp.

This is not very new. Every engineer in large organization knows that radical innovation comes from small teams working in a stealth mode at the edge of the organization. But what was interesting to me was Robert’s insights into what makes this green process work at companies like Intel. He elaborated on the concept of „strategic recognition“, i.e. the ability of top management to recognize what makes sense for the company. Quoting Napoleon („on s’engage et puis on voit“), he showed how Andy Grove at Intel or Lou Gerstner at IBM were able to recognize a key initiative to launch from a small emerging project of the company.

What struck me is two things he said about Intel, a company he apparently knows very well. First, the honesty, if not humility, of the CEO acknowledging publicly his failure to appreciate the chipset initiative, a key strategic move that turned out to be a huge success for the company („And I said it could not be done“). And second, the importance of culture as expressed by the ability of the senior execs of the company to spot interesting ideas and gradually build support over time on good projects („The best for the company is definitely in the minds of top executives at Intel“)

This last point is key to me. In Who Really Matters Art Kleiner points out to the importance of the „core group“ of a company, i.e. the community of those „who really matter“ and around whom all other employees gravitate. Most senior execs are part of this core group, but other less senior people sometimes are too. Art distinguishes between the „good“ core groups who really embody the knowledge and the culture of the company, and the „bad“ core groups, who really equate to a bunch of mercenaries in search for personal success. If a company is plagued with a „bad“ core group who doesn’t really understand what the company is, internal politics are really the name of the game, and there is no chance to build support over time for any disruptive strategy.

So in the end, what makes a great company is a paradox. You need brilliant people at the edge able to generate great projects, and you also need a core group of decision-makers able to commit collectively to supporting bold moves. This means a very high level of trust. Read my book 😉

Howard Dresner, der Erfinder des Begriffs „Business Intelligence“ über das, was der Begriff ursprünglich meinte.

Die ursprüngliche Meinung des Begriffs „Business Intelligence“ ging weit über den heutigen „Technologie-Fokus“ hinaus.

Wenn Geschäfte erfolgreich sein sollen, muss der Schwerpunkt auf’s Geschäften gelegt werden – nicht auf die Technologie. Die Technologie ist „nur“ Mittel zum Zweck.

Es geht jetzt wieder „zurück zu den Ursprüngen“: Es geht um die Beziehungen: von Fertigung coinstar mission statement Coinstar Money Transfer in Constanta, Romania und Finanz, Fertigung und Verkauf, Fertigung und Marketing, Fertigung und HR, Fertigung und R&D….

Wir müssen die Gleichzeitigkeit dieser Beziehungen verstehen und berücksichtigen.

Das bisherige „finanzbasierte Performance Management geht über in ein „Performance Management Beyond Finance„….
Es zählen jetzt auch die nichtfinanziellen Werte.
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