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Datum: 04.03.2011
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Nicht in Zahlen allein, zeigt sich der Gewinn
Goethe 1749 - 1832

Wir brauchen weniger Zahlen - dafür bessere.
Lenin 1870 - 1924

Die "moderne" Wirtschaftstheorie - als Produkt menschlicher Erkenntnisse - hat ihren Ursprung vor über 200 Jahren.

Ihre Grundlagen sind in der Zwischenzeit im wesentlichen gleich geblieben. Weil sich aber in der Zwischenzeit die reale Wirtschaft geändert hat, kommen einige Mängel vermehrt zum Tragen.

Auf verschiedenen Gebieten werden die Mängel klar und können behoben werden. Ein neues Denken in diesen Bereichen führt zu praxisnäheren und innovativen Lösung in der Planung, die von den Mitarbeitern besser getragen und umgesetzt wird.

1. Allgemeine Grundlagen
1.1 Wirtschaftliche Güter
1.2 Geschäftsarten
1.3 Produktionsfaktoren
1.4 Erfolgsrechnung
1.5 Wertmassstäbe
1.6 Unternehmensmodelle
1.7 Tausch
1.8 Wertschöpfung

2. Grundlagen Management
2.1 Fokus auf Funktionen und Prozesse
2.2 Strategien
3. Grundlagen Mitarbeiter
3.1 Die drei subjektiven Säulen
3.2 Die drei Ebenen des Bewusstseins
3.3 KnowHow und KnowHow-Transfer

4. Grundlagen Marketing
4.1 Ansoff - neu erfasst
4.2 Sieben Märkte
4.3 Was der Kunde braucht

1. Allgemeine Grundlagen

1.1 Wirtschaftliche Güter

Aus historischen Gründen werden die "wirtschaftlichen Güter" in "Sachgüter" und "Dienstleistungen" eingeteilt. Die weitere Unterteilung erfolgt dann wie im untenstehenden Bild (Quelle: Volkswirtschaftslehre, Dr. Drs. h.c. Rolf Dubs, vollständig überarbeitet 1994, Haupt Verlag).

Mängel:

Dienstleistungen sind Tätigkeiten (Prozesse), keine Güter. Das Ergebnis einer Dienstleistung kann dann ein "Gut" sein.
Eine heute zentrale Art von Gütern wird in diesem Lehrmodell gar nicht aufgeführt. Eigentum ist nämlich auch ein wirtschaftliches Gut - insbesondere das in vielen Lehren noch vernachlässigte "Geistige Eigentum".

Folgen:

Wenn in führenden Universitäten das "Geistige Eigentum" nicht als "Wirtschaftliches Gut" verstanden und gelehrt wird, muss es nicht erstaunen, wenn sich auch Professoren und die Absolventen solcher Bildungseinrichtungen nicht um die Regeln des Gesetzgebers kümmern. (Beispiel Oesterle).

Wenn auch vor 200 Jahren noch glaubhaft vertreten werden konnte, dass "Ein Kopf genügt für tausend Hände" - so ist doch Heute (in Verbindung mit dem modernen Maschinenpark) die Situation gerade umgekehrt. Die immateriellen Güter haben also einen mindestens ebenso grossen Anteil an den Wirtschaftlichen Gütern und sollten entsprechendes Gewicht erhalten. (Natürlich gehören sie schon lange auch in die Bilanz - aber eine eigene Bilanz, die der immateriellen Güter).

Konsequenz:

Die Definition der "Wirtschaftlichen Güter" wird wie nachfolgend dargestellt korrigiert.

1.2 Geschäftsarten

Nun, wenn "Dienstleistungen" keine "Wirtschaftlichen Güter" mehr sind - was sind sie dann? Natürlich eine von drei Geschäftsarten.

Materielle Güter liefern
Dienste leisten
Rechte vergeben

1.3 Produktionsfaktoren

1.4 Erfolgsrechnung

1.5 Wertmassstäbe

1.6 Unternehmensmodelle

In der Lehre wird von Unternehmensmodellen gesprochen. Darunter werden Vorstellungen verstanden, wie Unternehmen sind. Es sind Beschreibungen und zweidimensionale Darstellungen, mit denen der Betrachter in seinem Kopf ein geistiges Produkt - eben ein Modell -baut. Sobald nun mehrere Parameter, Eigenschaften und Perspektiven in ein Modell einfliessen müssen, sind Text und zweidimensionale Darstellungen nur noch beschränkt geeignet, die Zusammenhänge auch anderen Personen zugänglich zu machen. Schon relativ früh kamen daher perspektivische Darstellungen zur Anwendung - hier zum Beispiel das St. Galler Führungsmodell von Hans Ulrich.

Der nächste Schritt für realitätsgetreuere abstrakte Modelle ist nun die Einführung von realen 3D-Modellen.
Hier ein Beispiel aus den B'E- Modellen von bengin. In dem "Faltmodell" wird das Führungsmodell von Ulrich durch die neuen Produktionsfaktoren - die Primärressourcen - ergänzt und führt zu einem halben "richtigen Würfel".
Will heissen, dass bei allen Führungsaufgaben immer auch die Frage der Ressourcen, und zwar aller - nicht nur die der Finanzen - berücksichtigt werden muss.

Wesentlich konkreter wird dann das nachstehende Unternehmensmodell in der Form einer sechsseitigen Pyramide. Hier werden die drei Ebenen der Geschäftsarten (Produkte, Dienste, Rechte) mit der Ebene der dafür notwendigen Prozesse (Management, Leistungserstellung, Ressourcen pflegen) mit den für die Prozesse benötigten Ressourcen und Voraussetzungen in sechs Dimensionen modelliert.

So dargestellt wird schnell klar und einsichtig, warum die heute im Vordergrund stehende "Prozessbetrachtung" nicht genügt und zunehmend durch die Berücksichtigung der tangiblen und der intangiblen Ressourcen ergänzt werden wird. (Damit verbunden ist zur Zeit noch die Unfähigkeit der "objektiven Wertelehre" die immateriellen Werte quantitativ zu erfassen. Aber das ist mit der Einführung des neuen Werteparadigmas - siehe 1.5 Wertmassstäbe - jetzt gelöst.

1.7 Tausch

Üblicherweise wird heute als Geschäft bezeichnet, wenn ein Käufer für ein Produkt (oder eine Dienstleistung) Geld bezahlt. Während in der Zeit der Golddeckung und dem "physischen Geld" das Geld noch als Wertaufbewahrung eine wichtige Rolle spielte, bekommt es durch die Virtualisierung (es braucht nicht mehr Geld - es brauch "nur" Kredit) eine ganz andere Dimension. Blender und Kriminelle nutzten in den Boomjahren diese Möglichkeiten, um schnell "richtiges Geld" zu horten.

1.8 Wertschöpfung

2. Grundlagen Management

2.1 Fokus auf Funktionen und Prozesse

2.2 Strategien

3. Grundlagen Mitarbeiter

3.1 Die drei subjektiven Säulen

3.2 Die drei Ebenen des Bewusstseins

3.3 KnowHow und KnowHow-Transfer

4. Grundlagen Marketing

4.1 Ansoff - neu erfasst

4.2 Sieben Märkte

4.3 Was der Kunde braucht

In der Zwischenzeit

, Wenn die "Welt der Erklärungen" die "reale Welt" und die "Welt der Erfahrungen" nicht mehr richtig erklärt, ist es Zeit, die Erklärungsmodelle anzupassen.

In den BE-Systemen sind die Grundlagen dokumentiert, mit denen die heutige Realität der Wirtschaft besser erklärt wird. Weil sie in der Praxis haben, entsprechen sie besser den Erfahrungen und führen zu Lösungen in strategischen und operativen Bereichen, die wesentlich besser funktionieren.

, EntscheidenStrategien und die den Erfahrungen Schon Lenin wusste, dass die Planwirtschaft mit Zahlen allein nicht funktioniert.

Und wir wissen es auch - nicht erst seit Enron, den Bilanzfälschern, den Bussen, zu denen die Wirtschaftsprüfer regelmässig verurteilt werden......

Das Wesentliche steckt HINTER den Zahlen. Es sind die Zusammenhänge, die zählen.

Das kommunistische System ist nicht gescheitert, weil die Planwirtschaft nicht nicht funktionierte, sondern es ist gescheitert, weil die Menschen kein Eigentum haben durften und nur Wenige fremdes Eigentum pflegen.
Und wir sollten nicht so tun, als ob wir heute mit viel mehr Zahlen und schnellen Rechnern die Wirtschaft besser planen können als er.

Hinter den Zahlen sind Menschen mit ihren individuellen Werthaltungen und mehr oder weniger bekannte Zusammenhänge.
Wenn sich nun Menschen und Zusammenhänge nicht so einfach in linearen monetären Einheiten erfassen lassen, müssen wir andere Instrumente dafür verwenden.

, die sich nun einmal nicht in monetären Einheiten messen lassen.

Die neue Lösung für ein Ganzheitliches Wertemanagement

Ganzheitliches Wertemanagement heisst, dass neben den "üblichen" monetären Werten auch die subjektiven Werte gleichermassen berücksichtigt werden.
Die Einführung des Vektors als Indikator für Werte eröffnet neue Dimensionen in der mehrdimensionalen Planung und Kontrolle von Risiken und Chancen.

Zusammenfassung

Unternehmen und non-profit-Organisationen Organisationen müssen in steigendem Mass subjektive Ratings und Werte – interne und externe – in ihre Entscheidungsprozesse einbeziehen.
Sie benötigen "Performance Management Systeme", die in der Lage sind, subjektive, qualitative Indikatoren zu verarbeiten und sie mit quantitativen Indikatoren, speziell aus dem Finanzbereich zu kombinieren.
Das jetzt vorliegende vektorbasierte Konzept des "Performance Measurements" mit dessen Visualisierung, erlaubt eine praktische Lösung bisher nicht lösbarer Aufgaben im Wertebereich. In allen Organisationen, in denen es darum geht, nebst den Kosten auch die nichtmonetären Leistungen und Wirkungen zu erfassen. Aber auch im Marketing und im Management von F&E-Projekten, deren monetäre Wirkungen erst zeitverzögert auftreten, bringt der Wertevektor wesentliche Transparenz und erleichtert so die Kommunikation und Entscheidungsfindung.

Nutzen (Beispiele)

· Übersicht über die relevanten (subjektiven und objektiven) Aspekte im gesamten Datenaggregations-, Entscheidungs- und Kommunikationsprozess.

· Macht subjektive und objektive Sichtweisen vergleichbar und kommunizierbar – unabhängig von Zeit und Ort (= erhöhte Transparenz in der gesamten Organisation).

· Weil Vektoren auf mathematischen Grundlagen basieren, lässt sich mit ihnen sowohl numerisch als auch graphisch rechnen. Die Informationsdichte steigt erheblich.

· Der Vektor ist die Basis für ein effizientes und effektives Management Informations Konzept – gerade für Manager, die mehrdimensionale Kriterien gleichzeitig berücksichtigen müssen.

· Die Entscheide, deren Entstehungsgeschichte und die dahinter stehenden Tatsachen und Annahmen werden transparent und "rückverfolgbar" (wichtig für Neupositionierungen).

Anwendung (Auszüge)

· Projektmanagement und Multiprojektmanagement. Immer wenn es beispielsweise darum geht, Investitionen und den erwarteten Nutzen (monetär und/oder nichtmonetär) als "Compound" zu berücksichtigen oder/und Projekte im Gesamtzusammenhang zu sehen.

· Erstellen der Potenzialbilanz als logische und konsequente Ergänzung zur klassischen Bilanz. Valuation Framework, Goodwill Assessments (FASB 141 & 142).

· Ganzheitliches Ressourcen- und Valuemanagement der tangiblen und intangiblen Ressourcen (KnowHow, Intellectual Property....). Auch für M&A, Due Diligence.

· Verbindung der strategischen Vorgaben mit den operativen Massnahmen.

· ...generell, wenn mehrdimensionales Planen und Controlling von Aufwand, Ertrag und Risiken – auch über längere Zeitperioden – angesagt ist.

KnowHow-Transfer und Implementation

1. Awareness and Scope Workshop

2. Objekt Definition

3. Bestimmen der Massstäbe, Metriken und der Visualisierung

4. Parametrierung

5. Cluster der Objekte bilden

6. Gewichten

7. Bestimmen der Darstellungen und Visualisierungen

8. Testen und revidieren

Weitere Informationen in pma2004_08 und pma2004_21. Zur Zeit nur in Englisch erhältlich. E-mail: vector@bengin.com

Neues zur Kernfrage in der Wertediskussion:
Wie bringt man Leistungen - Wirkungen - Kosten auf einen gemeinsamen Nenner...

...	wenn Leistungen und Wirkungen immer weniger sichtbar sind?
...	wenn Leistungen und Wirkungen nicht direkt in monetären Einheiten quantifiziert werden können?
...	wenn Leistungen und Wirkungen von verschiedenen Personen/Gruppen (Politik, Verwaltung, Bürger, Laien, Spezialisten...) unterschiedlich bewertet und beurteilt werden?
...	wenn das sequenzielle Denken und Argumentieren den Blick auf das Ganze verstellt?

Zur Lösung:
Eine Lösung wird gefunden, wenn die monetären und nichtmonetären Leistungen, Wirkungen und Kosten nicht nicht nach- oder nebeneinander, sondern gleichzeitig miteinander dargestellt und aufgezeigt werden.

Zu den Anwendungen:
In allen Entscheidungsprozessen, wenn mehrere Werteigenschaften berücksichtigt, diskutiert, verglichen und kommuniziert werden.

Der Nutzen:
Die Visualisierung der nichtmonetären Werteigenschaften im Zusammenhang mit den Budgets/Kosten führt zu einer klärenden Übersicht und Transparenz, welche die Diskussion über Werte im Zusammenhang wesentlich entspannt und erleichtert.

Wir freuen uns, dass wir hier exklusiv sechs weiterführende Dokumente mit erläuterndem Text zu Ihrer persönlichen Information zum Download zur Verfügung stellen können.
(Die Files können Sie mit "Rechtsklick - speichern unter..." auf Ihre Festplatte kopieren.)

Die Dokumente sind in Englisch, weil sie im Rahmen der zweijährlich stattfindenden Konferenz "Performance Measurement and Management - Public and Private" (Performance Measurement Associaton, Teil der Cranfield School of Business in UK) erstmals Ende Juli 2004 in Edinburgh publiziert und vorgestellt wurden.
Bitte schreiben Sie uns eine Mail, wenn Sie eine deutsche Version möchten.
Sie erhalten diese dann nach deren Fertigstellung.

Linking the Subjective and Objective Dimension into
One System of "Vector-Based" Performance Measurement.

Abstract:

Customers or other stakeholders require from business or non-profit organizations today to act according to their subjective, qualitative values. Therefore organizations have to take increasingly qualitative, subjective ratings and values into account in managerial decision making. Thus, they need performance measurement systems that are able to handle subjective, qualitative measures and to combine them with objective, financial information. The vector-based concept of performance measurement & visualization that is introduced in this paper and that the authors discuss is offering a practical solution for this.

Die Downloads:

Das "Summary Sheet" (pdf, 122kb); eine Seite;
über die Autoren und Abstract

Das Inhaltsverzeichnis für die kurze Version (pdf, 23kb); eine Seite

Die "kurze Version" (pdf, 486kb); acht Seiten;
Abstract – Problem description – Introduction to the concept – The concept – Benefits – Practical application – Implementation – Conclusion and outlook

Das Inhaltsverzeichnis für die lange Version (pdf, 39kb); eine Seite

Die "lange Version" (pdf, 620kb); 21 Seiten
Der Aufbau ist analog der "kurzen Version". Es werden mehrere Beispiele gezeigt (auch Software) und die Thematik ist ausführlicher abgehandelt.

Die Powerpoint Präsentation (ppt 2154kb); 39 Seiten
In dieser Präsentation werden Prinzip, Nutzen und Einführung der mehrdimensionalen Werteabbildung noch besser visualisiert.

Autoren: Jürgen Daum, Peter Bretscher

Aufgezeigt wird das Prinzip (Überblick über Leistungen - Wirkungen - Kosten) auch am Beispiel des "New Public Management" (Kanton Basel-Stadt): Download (Powerpoint 1629kb, rechtsklick - speichern unter).
Die analogen Überlegungen können für jedes Unternehmen und jede Organisation gemacht werden, in der nichtmonetäre Werte auch zählen sollen.

Beispiel aus der "langen Version":

Diese Darstellung zeigt die Effekte und die Kosten für neun verschiedene Projektschwerpunkte.
Sie eignet sich aber auch für Planung und Kontrolle bei Multi-Projekt-Management und vielen anderen Aufgaben, bei denen es um Werte und Bewertung geht.

Probleme beim Download?
Weitere Informationen erwünscht?

Peter Bretscher, Ingenieurbüro für Wirtschaftsentwicklung, CH-9034 Eggersriet
peter.bretscher@bengin.com Phone: +41 (0)71 877 14 11

"A new Information Revolution is under way. [...]
It is not a revolution in technology, machinery, techniques, software or speed.
It is a revolution in CONCEPTS."
Peter F. Drucker
Management Challenges for the 21st Century, p.97