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Datum: 04.03.2011
(C) 2006

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Nicht in Zahlen allein, zeigt sich der Gewinn
Goethe 1749 - 1832

 Wir brauchen weniger Zahlen - dafr bessere.  
Lenin 1870 - 1924  

   

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EFQM

Die European Foundation for Quality Management hat vor ber 10 Jahren begonnen, ihr EFQM Excellence Modell zu entwickeln.
In der Zwischenzeit verwenden viele Unternehmen einige Aspekte aus diesem Modell

 

EFQM Modell mit quantitativer Gewichtung

 

Seit 2003 wird auf das Modell 2006 hin gearbeitet.

Die Interpretation und Integration ist recht anspruchsvoll - gerade wenn die verschiedenen Schwerpunkte auch noch gewichtet werden mssen.
Zudem geht es nicht darum, das Unternehmen dem Modell anzupassen, sondern vielmehr ein geeignetes Modell fr das Unternehmen zu entwickeln.
Zu diesem Zweck mssen das Unternehmen - und die Zahlen daraus - im Gesamtzusammenhang betrachtet werden knnen.

Hier hilft die Darstellung als Vektorprofil

 

 

 

 

 

das beste Modell fr das

Es ist ein recht komplexes Modell, we

 

Bereits wird nun schon am Modell 2006 gearbeitet.

 

Ihre Grundlagen sind in der Zwischenzeit im wesentlichen gleich geblieben. Weil sich aber in der Zwischenzeit die reale Wirtschaft gendert hat, kommen einige Mngel vermehrt zum Tragen.

Auf verschiedenen Gebieten werden die Mngel klar und knnen behoben werden. Ein neues Denken in diesen Bereichen fhrt zu praxisnheren und innovativen Lsung in der Planung, die von den Mitarbeitern besser getragen und umgesetzt wird.

1. Allgemeine Grundlagen
1.1 Wirtschaftliche Gter
1.2 Geschftsarten
1.3 Produktionsfaktoren
1.4 Erfolgsrechnung
1.5 Wertmassstbe
1.6 Unternehmensmodelle
1.7 Tausch
1.8 Wertschpfung

2. Grundlagen Management
2.1 Fokus auf Funktionen und Prozesse
2.2 Strategien
3. Grundlagen Mitarbeiter
3.1 Die drei subjektiven Sulen
3.2 Die drei Ebenen des Bewusstseins
3.3 KnowHow und KnowHow-Transfer

4. Grundlagen Marketing
4.1 Ansoff - neu erfasst
4.2 Sieben Mrkte
4.3 Was der Kunde braucht

 

1. Allgemeine Grundlagen

1.1 Wirtschaftliche Gter

Aus historischen Grnden werden die "wirtschaftlichen Gter" in "Sachgter" und "Dienstleistungen" eingeteilt. Die weitere Unterteilung erfolgt dann wie im untenstehenden Bild (Quelle: Volkswirtschaftslehre, Dr. Drs. h.c. Rolf Dubs, vollstndig berarbeitet 1994, Haupt Verlag).

Mngel:

  1. Dienstleistungen sind Ttigkeiten (Prozesse), keine Gter. Das Ergebnis einer Dienstleistung kann dann ein "Gut" sein.

  2. Eine heute zentrale Art von Gtern wird in diesem Lehrmodell gar nicht aufgefhrt. Eigentum ist nmlich auch ein wirtschaftliches Gut - insbesondere das in vielen Lehren noch vernachlssigte "Geistige Eigentum".

 

Folgen:

Wenn in fhrenden Universitten das "Geistige Eigentum" nicht als "Wirtschaftliches Gut" verstanden und gelehrt wird, muss es nicht erstaunen, wenn sich auch Professoren und die Absolventen solcher Bildungseinrichtungen nicht um die Regeln des Gesetzgebers kmmern. (Beispiel Oesterle).

Wenn auch vor 200 Jahren noch glaubhaft vertreten werden konnte, dass "Ein Kopf gengt fr tausend Hnde" - so ist doch Heute (in Verbindung mit dem modernen Maschinenpark) die Situation gerade umgekehrt. Die immateriellen Gter haben also einen mindestens ebenso grossen Anteil an den Wirtschaftlichen Gtern und sollten entsprechendes Gewicht erhalten. (Natrlich gehren sie schon lange auch in die Bilanz - aber eine eigene Bilanz, die der immateriellen Gter).

Konsequenz:

Die Definition der "Wirtschaftlichen Gter" wird wie nachfolgend dargestellt korrigiert.

 

1.2 Geschftsarten

Nun, wenn "Dienstleistungen" keine "Wirtschaftlichen Gter" mehr sind - was sind sie dann? Natrlich eine von drei Geschftsarten.

  1. Materielle Gter liefern

  2. Dienste leisten

  3. Rechte vergeben

 Betrachter in seinem Kopf ein geistiges Produkt - eben ein Modell -baut. Sobald nun mehrere Parameter, Eigenschaften und Perspektiven in ein Modell einfliessen mssen, sind Text und zweid

Der nchste Schritt fr realittsgetreuere abstrakte Modelle ist nun die Einfhrung von realen 3D-Modellen.
Hier ein Beispiel aus den B'E- Modellen von bengin. In dem  "Faltmodell" wird das Fhrungsmodell von Ulrich durch die neuen Produktionsfaktoren - die Primrressourcen - ergnzt und fhrt zu einem halben "richtigen Wrfel".
Will heissen, dass bei allen Fhrungsaufgaben immer auch die Frage der Ressourcen, und zwar aller - nicht nur die der Finanzen - bercksichtigt werden muss.

 

Wesentlich

3. Grundlagen Mitarbeiter

3.1 Die drei subjektiven

4.1 Ansoff - neu erfasst

4.2 Sieben Mrkte

4.3 Was der Kunde braucht

 

 

 

In der Zwischenzeit

, Wenn die "Welt der Erklrungen" die "reale Welt" und die "Welt der Erfahrungen" nicht mehr richtig erklrt, ist es Zeit, die Erklrungsmodelle anzupassen.

 

In den BE-Systemen sind die Grundlagen dokumentiert, mit denen die heutige Realitt der Wirtschaft besser erklrt wird. Weil sie in der Praxis haben, entsprechen sie besser den Erfahrungen und fhren zu Lsungen in strategischen und operativen Bereichen, die wesentlich besser funktionieren.

 

, Entscheiden, Strategien und die den Erfahrungen Schon Lenin wusste, dass die Planwirtschaft mit Zahlen allein nicht funktioniert.

Und wir wissen es auch - nicht erst seit Enron, den Bilanzflschern, den Bussen, zu denen die Wirtschaftsprfer regelmssig verurteilt werden......

Das Wesentliche steckt HINTER den Zahlen. Es sind die Zusammenhnge, die zhlen.

Das kommunistische System ist nicht gescheitert, weil die Planwirtschaft nicht nicht funktionierte, sondern es ist gescheitert, weil die Menschen kein Eigentum haben durften und nur Wenige fremdes Eigentum pflegen.
Und wir sollten nicht so tun, als ob wir heute mit viel mehr Zahlen und schnellen Rechnern die Wirtschaft besser planen knnen als er.

 

Hinter den Zahlen sind Menschen mit ihren individuellen Werthaltungen und mehr oder weniger bekannte Zusammenhnge.
Wenn sich nun Menschen und Zusammenhnge nicht so einfach in linearen monetren Einheiten erfassen lassen, mssen wir andere Instrumente dafr verwenden.

 

 

 

, die sich nun einmal nicht in monetren Einheiten messen lassen.

 

 

 

Die neue Lsung fr ein Ganzheitliches Wertemanagement

Ganzheitliches Wertemanagement heisst, dass neben den "blichen" monetren Werten auch die subjektiven Werte gleichermassen bercksichtigt werden.           
Die Einfhrung des Vektors als Indikator fr Werte erffnet neue Dimensionen in der mehrdimensionalen Planung und Kontrolle von Risiken und Chancen.

Zusammenfassung

Unternehmen und non-profit-Organisationen mssen in steigendem Mass subjektive Ratings und Werte interne und externe in ihre Entscheidungsprozesse einbeziehen.

Sie bentigen "Performance Management Systeme", die in der Lage sind, subjektive, qualitative Indikatoren zu verarbeiten und sie mit quantitativen Indikatoren, speziell aus dem Finanzbereich zu kombinieren.

Das jetzt vorliegende vektorbasierte Konzept des "Performance Measurements" mit dessen Visualisierung, erlaubt eine praktische Lsung bisher nicht lsbarer Aufgaben im Wertebereich. In allen Organisationen, in denen es darum geht, nebst den Kosten auch die nichtmonetren Leistungen und Wirkungen zu erfassen. Aber auch im Marketing und im Management von F&E-Projekten, deren monetre Wirkungen erst zeitverzgert auftreten, bringt der Wertevektor wesentliche Transparenz und erleichtert so die Kommunikation und Entscheidungsfindung.

 

Nutzen (Beispiele)

            bersicht ber die relevanten (subjektiven und objektiven) Aspekte im gesamten Datenaggregations-, Entscheidungs- und Kommunikationsprozess.

            Macht subjektive und objektive Sichtweisen vergleichbar und kommunizierbar unabhngig von Zeit und Ort (= erhhte Transparenz in der gesamten Organisation).

            Weil Vektoren auf mathematischen Grundlagen basieren, lsst sich mit ihnen sowohl numerisch als auch graphisch rechnen. Die Informationsdichte steigt erheblich.

            Der Vektor ist die Basis fr ein effizientes und effektives Management Informations Konzept gerade fr Manager, die mehrdimensionale Kriterien gleichzeitig bercksichtigen mssen.

            Die Entscheide, deren Entstehungsgeschichte und die dahinter stehenden Tatsachen und Annahmen werden transparent und "rckverfolgbar" (wichtig fr Neupositionierungen).

 

Anwendung (Auszge)

            Projektmanagement und Multiprojektmanagement. Immer wenn es beispielsweise darum geht, Investitionen und den erwarteten Nutzen (monetr und/oder nichtmonetr) als "Compound" zu bercksichtigen oder/und Projekte im Gesamtzusammenhang zu sehen.

            Erstellen der Potenzialbilanz als logische und konsequente Ergnzung zur klassischen Bilanz. Valuation Framework, Goodwill Assessments (FASB 141 & 142).

            Ganzheitliches Ressourcen- und Valuemanagement der tangiblen und intangiblen Ressourcen (KnowHow, Intellectual Property....). Auch fr M&A, Due Diligence.

            Verbindung der strategischen Vorgaben mit den operativen Massnahmen.

            ...generell, wenn mehrdimensionales Planen und Controlling von Aufwand, Ertrag und Risiken auch ber lngere Zeitperioden angesagt ist.

 

KnowHow-Transfer und Implementation

1.         Awareness and Scope Workshop

2.         Objekt Definition

3.         Bestimmen der Massstbe, Metriken und der Visualisierung

4.         Parametrierung

5.         Cluster der Objekte bilden

6.         Gewichten

7.         Bestimmen der Darstellungen und Visualisierungen

8.         Testen und revidieren

 

Weitere Informationen in pma2004_08 und pma2004_21. Zur Zeit nur in Englisch erhltlich. E-mail: vector@bengin.com

 

 

 

Neues zur Kernfrage in der Wertediskussion:
Wie bringt man Leistungen - Wirkungen - Kosten auf einen gemeinsamen Nenner...

... wenn Leistungen und Wirkungen immer weniger sichtbar sind?
... wenn Leistungen und Wirkungen nicht direkt in monetren Einheiten quantifiziert werden knnen?
... wenn Leistungen und Wirkungen von verschiedenen Personen/Gruppen (Politik, Verwaltung, Brger, Laien, Spezialisten...) unterschiedlich bewertet und beurteilt werden?

...

wenn das sequenzielle Denken und Argumentieren den Blick auf das Ganze verstellt?

Zur Lsung:
Eine Lsung wird gefunden, wenn die monetren und nichtmonetren Leistungen, Wirkungen und Kosten nicht nicht nach- oder nebeneinander, sondern gleichzeitig miteinander dargestellt und aufgezeigt werden.

Zu den Anwendungen:
In allen Entscheidungsprozessen, wenn mehrere Werteigenschaften bercksichtigt, diskutiert, verglichen und kommuniziert werden.

Der Nutzen:
Die Visualisierung der nichtmonetren Werteigenschaften im Zusammenhang mit den Budgets/Kosten fhrt zu einer klrenden bersicht und Transparenz, welche die Diskussion ber Werte im Zusammenhang wesentlich entspannt und erleichtert.


Wir freuen uns, dass wir hier exklusiv sechs weiterfhrende Dokumente mit erluterndem Text zu Ihrer persnlichen Information zum Download zur Verfgung stellen knnen.
(Die Files knnen Sie mit "Rechtsklick - speichern unter..." auf Ihre Festplatte kopieren.)

Die Dokumente sind in Englisch, weil sie im Rahmen der zweijhrlich stattfindenden Konferenz "Performance Measurement and Management - Public and Private"  (Performance Measurement Associaton, Teil der Cranfield School of Business in UK) erstmals Ende Juli 2004 in Edinburgh publiziert und vorgestellt wurden.
Bitte schreiben Sie uns eine Mail, wenn Sie eine deutsche Version mchten.
Sie erhalten diese dann nach deren Fertigstellung.


Linking the Subjective and Objective Dimension into
One System of "Vector-Based" Performance Measurement.


Abstract:

Customers or other stakeholders require from business or non-profit organizations today to act according to their subjective, qualitative values. Therefore organizations have to take increasingly qualitative, subjective ratings and values into account in managerial decision making. Thus, they need performance measurement systems that are able to handle subjective, qualitative measures and to combine them with objective, financial information. The vector-based concept of performance measurement & visualization that is introduced in this paper and that the authors discuss is offering a practical solution for this.

Die Downloads:

Das "Summary Sheet" (pdf, 122kb); eine Seite;
ber die Autoren und Abstract

Das Inhaltsverzeichnis fr die kurze Version (pdf, 23kb); eine Seite

Die "kurze Version" (pdf, 486kb); acht Seiten;
Abstract Problem description Introduction to the concept The concept Benefits Practical application Implementation Conclusion and outlook

Das Inhaltsverzeichnis fr die lange Version (pdf, 39kb); eine Seite

Die "lange Version" (pdf, 620kb); 21 Seiten
Der Aufbau ist analog der "kurzen Version". Es werden mehrere Beispiele gezeigt (auch Software) und die Thematik ist ausfhrlicher abgehandelt.

Die Powerpoint Prsentation (ppt 2154kb); 39 Seiten
In dieser Prsentation werden Prinzip, Nutzen und Einfhrung der mehrdimensionalen Werteabbildung noch besser visualisiert.


Autoren: Jrgen Daum, Peter Bretscher


Aufgezeigt wird das Prinzip (berblick ber Leistungen - Wirkungen - Kosten) auch am Beispiel des  "New Public Management" (Kanton Basel-Stadt): Download (Powerpoint 1629kb, rechtsklick - speichern unter).
Die analogen berlegungen knnen fr jedes Unternehmen und jede Organisation gemacht werden, in der nichtmonetre Werte auch zhlen sollen.


Beispiel aus der "langen Version":



Diese Darstellung zeigt die Effekte und die Kosten fr neun verschiedene Projektschwerpunkte.
Sie eignet sich aber auch fr Planung und Kontrolle bei Multi-Projekt-Management und vielen anderen Aufgaben, bei denen es um Werte und Bewertung geht.
 

Probleme beim Download?
Weitere Informationen erwnscht?

Peter Bretscher, Ingenieurbro fr Wirtschaftsentwicklung, CH-9034 Eggersriet 
peter.bretscher@bengin.com   Phone: +41 (0)71 877 14 11


"A new Information Revolution is under way. [...]  
It is not a revolution in technology, machinery, techniques, software or speed. 
It is a revolution in CONCEPTS.

Peter F. Drucker 
Management Challenges for the 21st Century, p.97